La matrice di Ansoff: un classico della strategia di marketing ancora attuale

In un articolo pubblicato nel 1957 sulla Harvard Business Review (HBR), il professor H. Igor Ansoff teorizza per la prima volta lo strumento di marketing chiamato "matrice prodotto-mercato," o "matrice di Ansoff," conosciuta anche come "matrice di Adorns."

Dopo 67 anni, lo strumento è ancora attuale e può quindi essere considerato un classico della strategia, più precisamente della strategia di marketing.

Esso consiste in una matrice 2x2, inserita in un piano cartesiano che riporta, sull’asse X delle ascisse, i prodotti (da esistenti a nuovi) e, sull’asse Y delle ordinate, i mercati (da esistenti a nuovi). Dopo aver individuato i progetti di business pianificati dall’azienda nei successivi 3 o 5 anni, gli stessi progetti vanno posizionati nei quattro quadranti identificati dalla matrice, che risultano così denominati:

1. Market Penetration: Prodotti esistenti in mercati esistenti → Strategia di PENETRAZIONE

2. Product Development: Prodotti nuovi in mercati esistenti → Strategia di INNOVAZIONE

3. Market Development: Prodotti esistenti in mercati nuovi → Strategia di ESPANSIONE

4. Diversification: Prodotti nuovi in mercati nuovi → Strategia di DIVERSIFICAZIONE

Ciascuna di queste possibili situazioni corrisponde a un ventaglio di possibilità per lo sviluppo del prodotto e del mercato. All’interno di ogni quadrante della matrice di Ansoff sarà poi possibile elaborare analisi e strategie via via più approfondite.

Le finalità di questo articolo non contemplano l’esaurimento di tutte le possibili implicazioni strategiche della matrice, ma qualche approfondimento che aiuti nella comprensione della portata di questo strumento.

Quando un’azienda decide di rivolgersi a un mercato già esistente offrendo un prodotto anch’esso già esistente, si parla di penetrazione del mercato. Questo obiettivo si può ottenere in modi diversi, ma i fattori costanti sono la presenza di un rischio sostanzialmente basso e la certezza di un mercato che reagisce in modo positivo al prodotto, a fronte di investimenti importanti per campagne aggressive di comunicazione. Alcune strategie possibili possono prevedere:

• l’erosione di quote di mercato alla concorrenza;

• l’aumento del mercato di riferimento (a vantaggio di tutti gli attori);

• l’aumento dei consumi da parte della clientela esistente.

Uno dei limiti che accomuna tutti questi approcci è la saturazione fisica del mercato di riferimento, insieme all’inserimento di nuovi competitor.

Quando l’azienda decide di rivolgersi a un mercato già esistente per offrire un prodotto nuovo, si parla di innovazione o sviluppo del prodotto. Il rischio è classificato come medio (basso rispetto al mercato, che è tradizionale, alto rispetto al prodotto, che è nuovo). Si tratta di una strategia generalmente portata avanti da aziende già presenti sul mercato, ed in questo senso assume rilevante importanza il reparto R&S dell’azienda interessata, in quanto si tratta di:

• innovare progressivamente i propri prodotti;

• oppure ricorrere a fornitori esterni tramite l’outsourcing, riducendo l’impatto economico iniziale.

Anche in questo caso, il limite esogeno è rappresentato dalle dimensioni del mercato, che si presuppone sia non soltanto ricettivo, ma anche dotato di buoni margini di crescita ulteriore.

Nel caso in cui l’azienda decida di aggredire un nuovo mercato con un prodotto già esistente, essa si posizionerà nel quadrante dell’espansione. Anche qui, come nel caso precedente, il rischio è classificato di tipo medio (alto rispetto al mercato, basso rispetto al prodotto). Le opzioni a disposizione possono essere:

• la ricerca di nuovi mercati in senso geografico;

• la ricerca di un nuovo target di utenza;

• la ricerca di un nuovo canale distributivo.

Il rischio si classifica come medio, ma non sono poche le incognite quando si affronta un mercato nuovo, sia esso geografico o riferito alla natura dell’utenza. Sarà quanto mai opportuno considerare seriamente di intraprendere preventivamente un’analisi approfondita del mercato che si intende aggredire.

La combinazione di nuovo prodotto in nuovo mercato colloca l’azienda nel quadrante della matrice denominato diversificazione. In questo caso, come facilmente intuibile, il grado di rischio è alto (mercato e prodotto entrambi nuovi). Tralasciando le motivazioni che possono spingere un’azienda a scegliere questa combinazione, segnaliamo le opzioni più comuni a disposizione:

• Espansione orizzontale: quando si aggiungono prodotti diversi alla propria offerta;

• Diversificazione concentrica: nel caso di mutamento del mercato e del prodotto, ma tramite lo sfruttamento di una preesistente base tecnica;

• Espansione verticale o integrazione: quando l’azienda espande la sua attività spostandosi sulla sua filiera di mercato, in alto o in basso;

• Diversificazione conglomerale: l’ipotesi più rischiosa, quando né il prodotto né il mercato hanno qualche affinità con quello che l’azienda ha fatto sino a quel momento.

A fronte di un rischio alto, l’eventuale successo di una strategia di diversificazione garantisce i risultati migliori, portando l’azienda in situazioni che altri studiosi di strategia, 48 anni dopo, nel 2005, ridefiniranno brillantemente con il nome di Oceano Blu.

Ciascuno dei quadranti della matrice di Ansoff, a riprova della sua classicità intesa come validità universale nel tempo, offre molteplici riferimenti per approfondire e affrontare ulteriori modelli strategici, a partire dal già citato Oceano Blu, per proseguire, solo citando i più noti, con:

• il modello delle 5 Forze di Porter, per valutare la competitività dei mercati e le decisioni di penetrazione o sviluppo del mercato scelto;

• il Business Model Canvas, per sviluppare il prodotto o il mercato;

• la Balanced Scorecard, per monitorare l’efficacia delle strategie di crescita individuate nella matrice di Ansoff;

• la BCG Matrix, come supporto per determinare quali prodotti o mercati sviluppare, dove diversificare e/o dove disinvestire;

• Lean Startup, per testare e valutare rapidamente nuove idee di prodotto o nuovi mercati.

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